La mentalidad de gestión II. Gestión: entre la teoría y la realidad.

Pongamos por delante tres realidades; una, la formación post y universitaria es muy académica; dos, el 95% del tejido empresarial español es el entorno pyme y micropyme; y tres, consecuencia del punto anterior, la gran mayoría de los titulados que llegan a puestos de gestión/directivos, no pisarán en su vida una empresa que facture más de 25 millones de euros o tengan más de 150 trabajadores en nómina.

Como en el post anterior, después de unos años curtiéndose con la experiencia, es recomendable echar la vista atrás y volver a empaparse de parte de los conocimientos adquiridos y olvidados muchas veces, para comparar la realidad con la teoría. No se reniega aquí de las teorías organizativas, ni de las lecciones orientadas al liderazgo, por ejemplo, pero sí se quiere criticar el enfoque e incidir en que una cosa es la teoría y otra muy diferente es aplicarla en la práctica.

En el campo académico hay una carencia del sentido práctico de la teoría, más dirigida a aprender a pensar o procesar datos que a una orientación profesional real. Esto hace que muchos titulados se den con un canto en los dientes cuando, con suerte, acceden al trabajo.  Pueden tardar en encontrar su sitio o vocación, ya que ni todos valen para cualquier cosa ni el título prepara para las distintas funciones que pueda haber en la empresa, sin contar con los que sólo por tener el título ya se consideran poseedores de una autoridad moral sobre el resto del personal. En necesaria, por tanto, la experiencia y recapacitación de lo aprendido para ir evolucionando hasta llegar a gestionar con cierta eficacia y sentido común.

Inevitablemente, las teorías organizativas van muy asociadas a la circunstancia humana y no dan soluciones matemáticas, no hay fórmulas milagrosas que den como resultado de su aplicación el deseado éxito de la gestión, como puede suceder en otras ramas de la ingeniería, más técnicas y más factibles de poder llegar a estar controladas con cierta formulación o sistematización preestablecida. No hay más que ver cómo hace énfasis la teoría en los casos de éxito, en la utilización de un lenguaje supuestamente académico que obliga a releer las descripciones ante la dificultad de entendimiento de los planteamientos dados. De esta manera, el tratamiento de los ejemplos de éxito, digamos de Steve Jobs, se aleja espantosamente de la realidad, dado que las premisas de Steve Jobs pueden haber sido buenas para él, pero hay que tener en cuenta los innumerables ejemplos de fracaso, incluso siguiendo sus premisas.

Y esto es lo que las separa de la realidad, cuanto más grande sea la empresa, más factible podría ser aplicarlas, sin embargo, la realidad aquí, en España, es muy diferente, dado que las PYMES están fundadas sobre la experiencia y el trabajo de una o unas pocas personas, donde ha sido el propio ímpetu de los fundadores lo que les ha hecho no ya triunfar, sino crecer y sobrevivir, en numerosos casos, sin los conocimientos organizativos académicos, simplemente con el conocimiento por experiencia, con su ensayo-error asociado, y llega un momento en que pueden llegar a ser conscientes de que hay que profesionalizar o mejorar la gestión.

En este momento se produce el choque teoría-realidad, ¿hasta qué punto es aplicable directamente?, ¿cómo puede cambiar la mentalidad del gestor-propietario para asimilar esas teorías?, ¿hasta dónde se comprende que un gestor profesional no va a llegar y aportar soluciones de forma automática con su sola presencia?. Estas y muchas más preguntas pueden ser las que se encuentren al enfrentarse a un proyecto de mejora organizativa.

Pongamos dos ejemplos, el primero, hablemos de la rotación de materiales y sus formulaciones, por mucho que queramos aplicarlas si la empresa no tiene una demanda bien clara y continua, es prácticamente imposible de aplicar, porque se pudiera llegar a suponer más bien un riesgo por acumulación de materiales que no tienen del todo claro la salida en un plazo determinado, que conllevaría a una utilización indebida de un capital que bien que se podría utilizar en otras cosas más necesarias.

El segundo ejemplo, pongamos una empresa X en un pueblo Y, donde el empresario ha oído hablar del Lean, el Kaizen, las 5S, pero que él personalmente ha ido aplicando decentemente su experiencia personal, su intuición y sentido común, que muchas veces le van orientando sin ser consciente hacia dichas teorías, el encuentro entre el empresario y el organizador no puede ser llevado al terreno de la teoría, el empresario no puede pretender que el organizador llegue y aplique esos conceptos como si fuera la instalación de una maquinaria. Sí lo que se puede es intentar adaptarlas a la realidad de la empresa, manteniendo ciertas premisas, pero siempre teniendo en cuenta las circunstancias del entorno donde se quieran realizar, usarlas de guía e implantarlas flexiblemente.

La mentalidad de gestión I: Calidad

Nunca está de más echar una mirada retrospectiva y analizar la experiencia adquirida contrastándola con aquellos estudios (o "estudios" dependiendo de qué y a quién se lea) que proliferan de expertos en la materia. Esta mirada hay que conseguir hacerla eliminando todo lazo personal que pueda involucrar y darle un aspecto crítico, es decir, hay que aprovechar esa experiencia y ese volver la mirada atrás, para analizar si de verdad se están haciendo las cosas como corresponden.

En un entorno industrial o servicios, donde el 95% de las empresas son PYMEs o microPYMEs, en el manual personal de un buen gestor (recomendación que no recuerdo haber visto en ningún lado) la regla principal que se debe cumplir es que HAY QUE SER PRÁCTICOS, y lo que se ve en estos estudios y teorías es éso, algo muy teórico, mucho parece planteado desde una visión de gran empresa con grandes recursos.

En el día a día de una empresa, donde las plantillas ya van ajustadas más que de lo recomendable, se busca maximizar el rendimiento de la fuerza laboral y afrontar, como gestor, las teorías de la calidad total puede producir un gasto de energías innecesario, con el consiguiente coste económico que conlleva. Hablamos de calidad en el sentido en que se busca la certificación ISO, como un requisito más en el negocio, donde se redacta un manual, con una cantidad de procedimientos que pueden dar lugar a una montaña de papeleo. Sobre el papel, sobre el manual, puede llegar a quedar muy bonito, pero diariamente lo único que puede significar es mucho trabajo basura.

Y es que en esa mentalidad del HAY QUE SER PRÁCTICOS, el gestor debe entender y dar a comprender que los procedimientos que marca el manual de calidad deben ser vistos como una oportunidad, la oportunidad de organizar la forma de trabajar, la función práctica que hay que extraer de una obligación autoimpuesta.

La revisión de esa política de calidad debe ser continua, dentro del marco HAY QUE SER PRÁCTICOS, y eliminar los papeleos innecesarios, al mismo tiempo que se mejoran los ya existentes. Ejemplos hay como el tener a un operario escribiendo todos los días la "memoria" de producción que va directamente al montón de pendiente de archivar, o al operario que tiene que hacer una revisión de cotas cada x piezas que las revisa "automáticamente" porque se conoce de memoria las cotas susodichas. Como se ve en estos ejemplos, la percepción del procedimiento o tarea impuesta es de una inutilidad o de una forma de percibirlas y realizarlas total.

¿Sirve de algo un sistema organizativo -de calidad- que genera una sensación continua de engorro en determinados puntos del circuito organizativo? Evidentemente, no. Por ello, siguiendo la línea de HAY QUE SER PRÁCTICOS, la revisión, la reducción/ampliación de procedimientos, la mejora de toma de datos con el fin de reducir tiempos y aumentar la eficiencia de la información es un requisito imprescindible de la mentalidad de HAY QUE SER PRÁCTICOS, en este caso, en lo que respecta a la calidad, porque hay que ver que la calidad es una ayuda a la gestión y organización. 

La nueva ley de autónomos

Bien, muy bien, sin entrar en el detalle parece ser que las dos mejoras principales son:

1. Reducción de tasas para nuevos autónomos que pasan de 250 € a 50 € (luego tendrán los requisitos de temporalidad y de edad, en fin). Y,
2. El no hacer frente al pago del IVA hasta que no se cobre la factura.

Estas medidas, de por sí, no son malas, en la circunstancia actual de los seis millones de parados, van más encaminadas, en mi humilde opinión, a querer camuflar la estadística del desempleo -aunque también se puede decir que menos da una piedra-.

Tras la búsqueda infructuosa por activa y pasiva, miles de cursos de formación, hartos de navegar por los distintos portales de empleo, hartos de esperar una llamada que no se produce, hartos de ir, si ha habido suerte de recibir esa llamada, a entrevistas en las que se generan unas esperanzas que no llegan, hartos, en fin, de esperar que otros les contraten, muchos son los que ven que no les queda más remedio que ponerse por su cuenta, ven como último recurso de ocuparse, de hacer algo que les pueda proveer de esa necesidad económica, y se encaminan hacia el autoempleo, no les queda otra que ponerse de autónomos, de montar un pequeño negocio que les exprima sus últimos recursos económicos, de alquilar un despacho, montar una startup o cualquier otra idea que se les pueda ocurrir.

Pues bien, pienso que estas medidas pueden suponer un empuje para muchos casos, pero de ahí a que sea Jauja va un buen trecho. No se trata sólo de que se ocupen -iba a poner distraigan y pasen el rato-, sino de que trabajen y sepan trabajar, sepan cómo montar un negocio o ver el potencial que pueda tener el mismo y, por otro lado, también se trata de que ese trabajo les produzca dinero que les permita progresar.

Y, mientras tanto esto no dé lugar, lo único que se está alimentando es a una burbuja emprendedora de la que ya se está empezando a hablar. No todo el mundo vale para ponerse de autónomo o montar empresas. Así que, autónomos potenciales o reales, denle vueltas al asunto y asegúrense de dar un buen servicio, conseguir un buen producto y hacer que los clientes estén satisfechos, pero, sobre todo, de venderlo bien. Y, Estado, potencie la canalización del trabajo, de tal manera que se generen esos ingresos que mantengan viva esa fuerza laboral, porque, de lo contrario, lo que puede que parezca esta nueva ley es lo que no se quiere que parezca: sólo política y estadística.