El dilema empresarial: Productividad versus inversión, el ERP

El lenguaje empresarial, heredero de las escuelas y corrientes económicas, es muy dado a frases hechas que quedan muy bien en las reuniones y comidas de negocios, pero que, por sí mismas, no dan lugar a ningún resultado. Frases del tipo, maximizar la productividad, mejora de costes, reducción de tiempos, gestión de inputs/outputs, el rating de retorno, la rotación de almacenes… Frases en sí que no por tenerlas en cuenta van a producir los efectos deseados.

Pero, por mucha perogrullada que pueda parecer, vistas en el contexto adecuado, son parte fundamental, unas sí y otras no tanto, de muchos de los negocios actuales.

En estos tiempos revueltos, una de las frases en las que más se está incidiendo es la mejora de la productividad, pero para poder llegar a ella no sólo hay que proponerse ese objetivo. No sirve de nada implantar un objetivo empresarial, digamos de mejora de la productividad del 5 %, sin poner los medios ni el plan de trabajo -u hoja de ruta- para conseguirlo.

Es aquí donde se presenta el dilema de las empresas, ¿es necesario invertir para mejorar la productividad? La respuesta, generalmente, es sí, otro tema es en qué cuantía. Si se plantea hacer esa mejora es porque la situación actual lo permite o lo requiere, o no se están haciendo las cosas todo lo bien que se debiera (de todas maneras, la gestión de la mejora debe ser algo continuo a tener en cuenta periódicamente con los objetivos claramente marcados y valorables).

Una de las inversiones fundamentales es la inversión en tecnología, lo que trae consigo la inversión en formación del personal. De igual manera que la frase “vamos a mejorar la productividad” no arregla nada de por sí sola, invertir en tecnología, tampoco es la panacea. No tiene sentido invertir en un SAP, si luego no vamos a ser capaces de explotarlo por falta de tiempo o de personal preparado o porque nuestras necesidades de gestión no son tan elevadas como para justificar el coste.

Enfocándolo a la PYME dos son las situaciones que se pueden dar, ateniéndose sólo a los programas de gestión, que se posea o no un programa de gestión integrada o ERP.

Si ya se posee uno, siguiendo las políticas de mejora continua, siempre debe ser cuestionable la situación de su explotación, exigiendo un avance en el rango de la información gestionada, en la automatización de procesos, en la captura de datos, en entornos interactivos con los clientes, etc, siempre se puede llegar a dar una vuelta de tuerca más.

En el caso de que no tuviera un ERP (normalmente hablando de entornos productivos, pero también solapable a logística y servicios), la implantación de un ERP va a producir mejoras significativas. La centralización de la información en una sola herramienta vinculando toda la gestión comercial (pedidos, albaranes, facturas, cartera, CRM, exportación a contabilidad) con la gestión productiva (fabricación, planificación, almacenes y compras) reduce el error humano, mejora la gestión administrativa y la de la información, permitiéndose un mejor control por parte de la propiedad, al poseer indicadores que le permitan tomar decisiones en todos los ámbitos de la empresa. Por tanto, plantearse invertir en ERP es un paso adelante en la gestión de la mejora productiva y, por tanto, muy recomendable en la mejora de la gestión empresarial.

La ambigüedad del coste del ERP

Comprendida la necesidad de poseer un sistema integrado en el negocio, ya que, de entrada, todo son ventajas, llega el momento de plantearse qué es lo que de verdad se quiere obtener, lo que marcará el coste estimado de la implantación.

En algunas webs se indican que el coste de la implantación es un 3% de la facturación de la empresa (y se quedan tan tranquilos con esta afirmación) es, aparte de inexacto, arriesgado por parte del implantador,  cada empresa es distinta y puede que las casuísticas impidan mantener un presupuesto presentado sin un estudio previo.

La empresa en sí debe ser consciente de que, para garantizar una correcta explotación de su negocio, necesita de distintas herramientas, ya sean productivas, económicas, legales, etc. Por tanto, es necesario ajustar las partidas presupuestarias a todos los recursos que intervienen, entre los que se encuentran, las partidas en informática (formación, equipos, software).

Ahora bien, volviendo al coste de implantación, ya sabidas las necesidades presentes y de futuro cercano que se quieren obtener del ERP, es el momento de tener en cuenta cinco factores que afectan al coste:

·         Adquisición y mantenimiento de software

·         Redes, equipos y otros dispositivos auxiliares (captura de datos, etiquetado, impresión láser de códigos de barra, etc.)

·         Grado de nivel de personalizaciones

·         Formación de personal

·         Consultoría y dirección del proyecto

Estos puntos van a marcar la conveniencia o no de la implantación de un determinado ERP, ya que no todos valen para cualquier tipo de empresa ni, incluso, los más caros tienen por qué ser los más adecuados, debido, entre otras cosas, a unas necesidades básicas, pero, al mismo tiempo fundamentales, que se pueden cubrir con un ERP más asequible.

Se puede entender que un software más complejo afecta a todos los parámetros del coste, en la duración del proyecto y en la inversión de formación de personal, al mismo tiempo, se puede llegar a complicar más, si las exigencias/necesidades de la empresa, requieren un alto grado de personalizaciones.

Cuanto más complicado el proyecto, cuantas más automatizaciones se quieran conseguir, cuanto más personalizado, mayor coste.

Pero de los cinco factores que afectan al coste, hay uno clave y conflictivo a la vez, que va a marcar la evolución de la implantación así como de la satisfacción percibida en la explotación del ERP: la dirección de proyectos. Ésta debe asesorar en la elección del ERP, formar al personal del cliente y participar activamente en la explotación/seguimiento y mejora del ERP.

Hay que tener en cuenta que la consultora de implantaciones está para dar apoyo, apoyo que debe ser entendido a todos los niveles, sea de equipos, redes, adaptaciones, resolución de incidencias y búsqueda de soluciones a las nuevas necesidades que puedan ir surgiendo. Como es lógico el impacto en el coste de la implantación es apreciable, por lo que es necesario que el cliente analice bien la lógica de las partidas presupuestadas en los tiempos de implantación y seguimiento. Pero también debe ser consciente de que el coste de ese asesoramiento y apoyo va orientado a mejorar la gestión, dado que se “adquiere” un equipo humano que, en otras circunstancias, no podría ser rentable al no poder afrontar los costes de un departamento de informática única y exclusivamente para una sola PYME -PYME mediana/pequeña-, por lo que debe ver la dirección del proyecto como un equipo más orientado a la participación en la consecución de los objetivos empresariales.

Lo que se debe querer de un ERP

La diferencia de una implantación entre una empresa que nunca ha trabajado con ERPs y otra que ya lo hace, radica en el nivel de conocimiento de esta última en cuanto a necesidades de gestión, es decir, una empresa que ya trabaja con un ERP está acostumbrada a tener una gran cantidad de parámetros controlados así como un circuito organizativo establecido.

Es por ello por lo que los requerimientos del nuevo ERP a implantar no son iguales para una y para otra. Mientras que de entrada la neófita va a pedir pocos -o no, menos que la otra sí-, pero con fundamento, la experta va a requerir una relación más larga que encuadran lo principal y otras necesidades menores, que, con el tiempo, se han convertido en necesidades normales para los gestores/usuarios. Esta última relación, que suele contener, nuevos avances, puede dar lugar a pensar que se está pidiendo la luna. Aun así, nunca se debe infravalorar los datos o recursos nuevos que se piden, aunque es la propia empresa la que debe marcar la importancia de unos respecto a otros.

Por pura lógica, sea en el caso del tipo de empresa que sea, se establecen unas prioridades y necesidades básicas para el funcionamiento adecuado de la organización y, más adelante, los distintos niveles de importancia en cuanto a poseerlos o no y la problemática que se puede ocasionar, así como el nivel a partir del cual se podría empezar a operar con el sistema.

Lo primordial es hacer las cosas de la forma más sencilla posible, pero con la certeza siempre de que lo se implemente tiene que funcionar bien y seguro. Intentar poner en práctica el lema de más vale poco, pero bueno, sencillo y seguro, que mucho, pero con el potencial de que sea lioso.

La diferencia entre los dos tipos de empresas que se hablaba al principio, va a influir también en la percepción de mejora organizativa durante el proceso de implantación y su posterior explotación, sobre todo en esta última.

Una forma sencilla de explicar el proceso de implantación y la importancia del establecimiento bien claro de lo que de verdad se debe querer, es la evolución en espiral. Imaginando una empresa que nunca ha trabajado con ERP’s, la percepción de mejora será, inicialmente, muy rápida, de igual manera que el inicio de una espirar, donde el recorrido pequeño supone una alta velocidad de giro. Sin embargo, llega un momento en que las mejoras ya no son tan patentes y la velocidad de giro es menor, eso es lo que le ocurre a la empresa que cambia de sistema y es lo que marca la necesidad de mejora, lo que va a producir que se deba querer, que es lo que se tiene más añadidos o sólo lo que se tiene, pero mejor y más seguro.

Dos cosas se deben querer y tener bien claras, una, tener presente la necesidad de mejora organizativa y la ayuda que puede suponer el ERP para conseguir ese objetivo, al significar, menores costes por mejor aprovechamiento de recursos y mayor control y, dos, que los procesos a implantar sean de entrada, sencillos, pero seguros, teniendo en cuenta que la implantación nunca termina, sino que participa en la mejora y ampliación de los mismos.

La mentalidad de gestión II. Gestión: entre la teoría y la realidad.

Pongamos por delante tres realidades; una, la formación post y universitaria es muy académica; dos, el 95% del tejido empresarial español es el entorno pyme y micropyme; y tres, consecuencia del punto anterior, la gran mayoría de los titulados que llegan a puestos de gestión/directivos, no pisarán en su vida una empresa que facture más de 25 millones de euros o tengan más de 150 trabajadores en nómina.

Como en el post anterior, después de unos años curtiéndose con la experiencia, es recomendable echar la vista atrás y volver a empaparse de parte de los conocimientos adquiridos y olvidados muchas veces, para comparar la realidad con la teoría. No se reniega aquí de las teorías organizativas, ni de las lecciones orientadas al liderazgo, por ejemplo, pero sí se quiere criticar el enfoque e incidir en que una cosa es la teoría y otra muy diferente es aplicarla en la práctica.

En el campo académico hay una carencia del sentido práctico de la teoría, más dirigida a aprender a pensar o procesar datos que a una orientación profesional real. Esto hace que muchos titulados se den con un canto en los dientes cuando, con suerte, acceden al trabajo.  Pueden tardar en encontrar su sitio o vocación, ya que ni todos valen para cualquier cosa ni el título prepara para las distintas funciones que pueda haber en la empresa, sin contar con los que sólo por tener el título ya se consideran poseedores de una autoridad moral sobre el resto del personal. En necesaria, por tanto, la experiencia y recapacitación de lo aprendido para ir evolucionando hasta llegar a gestionar con cierta eficacia y sentido común.

Inevitablemente, las teorías organizativas van muy asociadas a la circunstancia humana y no dan soluciones matemáticas, no hay fórmulas milagrosas que den como resultado de su aplicación el deseado éxito de la gestión, como puede suceder en otras ramas de la ingeniería, más técnicas y más factibles de poder llegar a estar controladas con cierta formulación o sistematización preestablecida. No hay más que ver cómo hace énfasis la teoría en los casos de éxito, en la utilización de un lenguaje supuestamente académico que obliga a releer las descripciones ante la dificultad de entendimiento de los planteamientos dados. De esta manera, el tratamiento de los ejemplos de éxito, digamos de Steve Jobs, se aleja espantosamente de la realidad, dado que las premisas de Steve Jobs pueden haber sido buenas para él, pero hay que tener en cuenta los innumerables ejemplos de fracaso, incluso siguiendo sus premisas.

Y esto es lo que las separa de la realidad, cuanto más grande sea la empresa, más factible podría ser aplicarlas, sin embargo, la realidad aquí, en España, es muy diferente, dado que las PYMES están fundadas sobre la experiencia y el trabajo de una o unas pocas personas, donde ha sido el propio ímpetu de los fundadores lo que les ha hecho no ya triunfar, sino crecer y sobrevivir, en numerosos casos, sin los conocimientos organizativos académicos, simplemente con el conocimiento por experiencia, con su ensayo-error asociado, y llega un momento en que pueden llegar a ser conscientes de que hay que profesionalizar o mejorar la gestión.

En este momento se produce el choque teoría-realidad, ¿hasta qué punto es aplicable directamente?, ¿cómo puede cambiar la mentalidad del gestor-propietario para asimilar esas teorías?, ¿hasta dónde se comprende que un gestor profesional no va a llegar y aportar soluciones de forma automática con su sola presencia?. Estas y muchas más preguntas pueden ser las que se encuentren al enfrentarse a un proyecto de mejora organizativa.

Pongamos dos ejemplos, el primero, hablemos de la rotación de materiales y sus formulaciones, por mucho que queramos aplicarlas si la empresa no tiene una demanda bien clara y continua, es prácticamente imposible de aplicar, porque se pudiera llegar a suponer más bien un riesgo por acumulación de materiales que no tienen del todo claro la salida en un plazo determinado, que conllevaría a una utilización indebida de un capital que bien que se podría utilizar en otras cosas más necesarias.

El segundo ejemplo, pongamos una empresa X en un pueblo Y, donde el empresario ha oído hablar del Lean, el Kaizen, las 5S, pero que él personalmente ha ido aplicando decentemente su experiencia personal, su intuición y sentido común, que muchas veces le van orientando sin ser consciente hacia dichas teorías, el encuentro entre el empresario y el organizador no puede ser llevado al terreno de la teoría, el empresario no puede pretender que el organizador llegue y aplique esos conceptos como si fuera la instalación de una maquinaria. Sí lo que se puede es intentar adaptarlas a la realidad de la empresa, manteniendo ciertas premisas, pero siempre teniendo en cuenta las circunstancias del entorno donde se quieran realizar, usarlas de guía e implantarlas flexiblemente.

La mentalidad de gestión I: Calidad

Nunca está de más echar una mirada retrospectiva y analizar la experiencia adquirida contrastándola con aquellos estudios (o "estudios" dependiendo de qué y a quién se lea) que proliferan de expertos en la materia. Esta mirada hay que conseguir hacerla eliminando todo lazo personal que pueda involucrar y darle un aspecto crítico, es decir, hay que aprovechar esa experiencia y ese volver la mirada atrás, para analizar si de verdad se están haciendo las cosas como corresponden.

En un entorno industrial o servicios, donde el 95% de las empresas son PYMEs o microPYMEs, en el manual personal de un buen gestor (recomendación que no recuerdo haber visto en ningún lado) la regla principal que se debe cumplir es que HAY QUE SER PRÁCTICOS, y lo que se ve en estos estudios y teorías es éso, algo muy teórico, mucho parece planteado desde una visión de gran empresa con grandes recursos.

En el día a día de una empresa, donde las plantillas ya van ajustadas más que de lo recomendable, se busca maximizar el rendimiento de la fuerza laboral y afrontar, como gestor, las teorías de la calidad total puede producir un gasto de energías innecesario, con el consiguiente coste económico que conlleva. Hablamos de calidad en el sentido en que se busca la certificación ISO, como un requisito más en el negocio, donde se redacta un manual, con una cantidad de procedimientos que pueden dar lugar a una montaña de papeleo. Sobre el papel, sobre el manual, puede llegar a quedar muy bonito, pero diariamente lo único que puede significar es mucho trabajo basura.

Y es que en esa mentalidad del HAY QUE SER PRÁCTICOS, el gestor debe entender y dar a comprender que los procedimientos que marca el manual de calidad deben ser vistos como una oportunidad, la oportunidad de organizar la forma de trabajar, la función práctica que hay que extraer de una obligación autoimpuesta.

La revisión de esa política de calidad debe ser continua, dentro del marco HAY QUE SER PRÁCTICOS, y eliminar los papeleos innecesarios, al mismo tiempo que se mejoran los ya existentes. Ejemplos hay como el tener a un operario escribiendo todos los días la "memoria" de producción que va directamente al montón de pendiente de archivar, o al operario que tiene que hacer una revisión de cotas cada x piezas que las revisa "automáticamente" porque se conoce de memoria las cotas susodichas. Como se ve en estos ejemplos, la percepción del procedimiento o tarea impuesta es de una inutilidad o de una forma de percibirlas y realizarlas total.

¿Sirve de algo un sistema organizativo -de calidad- que genera una sensación continua de engorro en determinados puntos del circuito organizativo? Evidentemente, no. Por ello, siguiendo la línea de HAY QUE SER PRÁCTICOS, la revisión, la reducción/ampliación de procedimientos, la mejora de toma de datos con el fin de reducir tiempos y aumentar la eficiencia de la información es un requisito imprescindible de la mentalidad de HAY QUE SER PRÁCTICOS, en este caso, en lo que respecta a la calidad, porque hay que ver que la calidad es una ayuda a la gestión y organización. 

La nueva ley de autónomos

Bien, muy bien, sin entrar en el detalle parece ser que las dos mejoras principales son:

1. Reducción de tasas para nuevos autónomos que pasan de 250 € a 50 € (luego tendrán los requisitos de temporalidad y de edad, en fin). Y,
2. El no hacer frente al pago del IVA hasta que no se cobre la factura.

Estas medidas, de por sí, no son malas, en la circunstancia actual de los seis millones de parados, van más encaminadas, en mi humilde opinión, a querer camuflar la estadística del desempleo -aunque también se puede decir que menos da una piedra-.

Tras la búsqueda infructuosa por activa y pasiva, miles de cursos de formación, hartos de navegar por los distintos portales de empleo, hartos de esperar una llamada que no se produce, hartos de ir, si ha habido suerte de recibir esa llamada, a entrevistas en las que se generan unas esperanzas que no llegan, hartos, en fin, de esperar que otros les contraten, muchos son los que ven que no les queda más remedio que ponerse por su cuenta, ven como último recurso de ocuparse, de hacer algo que les pueda proveer de esa necesidad económica, y se encaminan hacia el autoempleo, no les queda otra que ponerse de autónomos, de montar un pequeño negocio que les exprima sus últimos recursos económicos, de alquilar un despacho, montar una startup o cualquier otra idea que se les pueda ocurrir.

Pues bien, pienso que estas medidas pueden suponer un empuje para muchos casos, pero de ahí a que sea Jauja va un buen trecho. No se trata sólo de que se ocupen -iba a poner distraigan y pasen el rato-, sino de que trabajen y sepan trabajar, sepan cómo montar un negocio o ver el potencial que pueda tener el mismo y, por otro lado, también se trata de que ese trabajo les produzca dinero que les permita progresar.

Y, mientras tanto esto no dé lugar, lo único que se está alimentando es a una burbuja emprendedora de la que ya se está empezando a hablar. No todo el mundo vale para ponerse de autónomo o montar empresas. Así que, autónomos potenciales o reales, denle vueltas al asunto y asegúrense de dar un buen servicio, conseguir un buen producto y hacer que los clientes estén satisfechos, pero, sobre todo, de venderlo bien. Y, Estado, potencie la canalización del trabajo, de tal manera que se generen esos ingresos que mantengan viva esa fuerza laboral, porque, de lo contrario, lo que puede que parezca esta nueva ley es lo que no se quiere que parezca: sólo política y estadística.

Ejemplos de Lean Manufacturing

Unos cuantos ejemplos de Lean Manufacturing: